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モンゴル旅行⑧

モンゴル水餃子H25.6.20
 モンゴル郊外巨大像2階レストランでの食事(近影)
水ギョウザ 肉だけ包み 一人前 (平成25年6月21日撮影)
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ガッツポーズと一礼(6月30日)

 スポーツでの礼や敗者を思いやる作法は、日本が誇る伝統である

 大相撲では、勝者がガッツポーズをとることは、禁じられる。相手を思いやるためであり、日本古来の競技は、たいていそうだ。極端なのは、囲碁や将棋である。勝負がついても、テレビ観戦では、どちらが勝ったかわからない。負けたほうが笑みを浮かべ、勝ったほうの棋士は首をかしげている。勝利者の字幕が出ても、通でなければ、どちらがどちらかわからない。

 これらは敗者を思いやる、素晴らしい作法だと思う。勝利は90%、時の運だからだ。他のスポーツのように、勝ったほうがはしゃぎまわるやり方は、みっともない。そして、負けたほうに憎悪感を持たせることになってしまう。

 もう一つ、気持ちのいいことがある。とくにオリンピックや世界選手権の陸上競技で、日本人選手の半分以上は、完走者が走路に向かって一礼する。たとえ下位の成績であっても、走ってきたほうに向かって一礼をする行為は、外国人選手には見られない。
 このことについて論評されたことは、寡聞にして知らない。しかし、素晴らしい行為であり、ぜひ絶やさないようにしたい。

 人生の最後も、このようにひっそりと逝きたいものだ。お互い、これ以上晩節を汚すことのないようにね。

モンゴル旅行⑦

モンゴル部屋TVH25.6.22
 モンゴル首都のホテルの1室(近影)
モンゴルの ホテルの中も 韓流が (平成25年6月22日撮影)

整理整頓は利益の源泉(6月29日)

 整理整頓は、モノや情報、時間、方法を有効活用するための基本であり、業務の生産性向上の基盤である

【整理整頓とは何か】
 まず、モノの整理整頓についてのおさらいをしよう。「整理」とは、「要るものと要らないものとに分け、要らないものを処分する」ことで、「整頓」とは、「必要なものを、誰でもいつでも、取り出すことができ、すぐ使える状態にしておく」ことである。
 その実践手順は、
『整理』(捨てる)
 ①整理するモノ、場所、誰がいつまでにやるかの計画を立てる。
 ②要るものと要らないものとに分ける基準を決める。(1年以内に使う予定のないものなど)
 ③要らないものに不要札を貼るなど識別し、不要品置き場に搬出、一定期間さらす。
 ④判定者が、不要品を廃棄、返却、転用するのかを判定し処分する。

『整頓』(指定席化)
 ①どこにどのようなものを置いたら便利に利用できるかについて、検討する。
 ②置き場や置き方を工夫し、原則としてモノが建物や通路と平行・直角・垂直になるように置く。
 ③棚、床面、壁面などに置き場を表示して何があるかを明確にし、使ったものを元に戻しやすくする。
 ④保管のルールを守る。定位置、定量、定品。

【なぜ整理整頓ができないのか】
 整理整頓は、いかにも古臭い言葉である。あまりにも陳腐化した言葉なので、ずいぶん以前からこれに清掃を加えて3S、さらに清潔、躾を加えて5Sなどといわれてきた。ひところ超整理法がブームとなり、多くの職場では大きく「整理、整頓」と掲示してある。
 それほど昔から叫ばれ、意義もわかっているはずなのに、これがきちんとできているところはほとんどない。ある日突然、思いついてやったとしてもいつのまにか元に戻ってしまう。
 なぜなら、整理整頓ができないのはエントロピーの法則、つまり「秩序あるものは必ず乱れる」という自然界の法則に則(のっと)っているからである。多少の心構えでは、まともな整理整頓はできない。まして、時間があればいつかやろうと思っても、まずできたためしがない。

【整理整頓ができないでいいのか】
 しかし、できないといって、済まされることではない。というのは、実は整理整頓は仕事そのものなのである。整理整頓ができないということは、仕事ができないということを意味する。つまり仕事は、方法や時間、費用などすべてを考慮して行うもので、モノだけでなく、知識や情報、アイデアなどをきちんと整理整頓することによって効率的な仕事ができる。
 例えば、今書いているこの文章も、頭の中が整理整頓されていないといつまでたってもできない。数多くの知識や情報を集めて、その中から必要なものだけを残して後は捨てる。残ったものをわかりやすいように並べ替える。このことができて、はじめてひとつの文章が書けることになる。(これが難しいのだが)
 さらに、さまざまな経営判断の基本は、複雑な事柄をいくつかの項目に分けてシンプルにすることである。それができれば、どんな困難な場面に直面しても、おのずと解決策を見つけ出すことができるはずである。

【整理整頓は利益の源泉】
 そこで整理整頓は、日々のすべての業務に当てはめる必要がある。業務の整理整頓である。それができるかどうかは、環境によって左右される。店や工場、事務所が汚れ、整理整頓されていないところでは、その環境が整わない。その上、いたるところに無駄が発生する。見えないところでお金がたれ流しになる。だから、薄汚れている会社では利益が出ない。

 整理整頓は、モノや情報、時間、方法を有効活用するための基本であり、業務の生産性向上の基盤であることを、ぜひ再認識したい。      

モンゴル旅行⑥

モンゴル 建築ラッシュ H25.5.21
 モンゴルウランバートルから東へ40㌔建築ラッシュ(近影)
草原に つぎつぎできる 別荘地 (平成25年6月21日撮影)

企業におけるリスクマネジメント(6月28日)

 企業は、リスクを顕在化させないための予防処置を講じるが、危機が起こっても迅速な対応ができれば、影響を最小限に抑えることができる

 企業活動を行っていれば、日々さまざまな出来事が発生する。大きなところでは、災害や経済為替変動など。そして、これまで挙げたような品質クレーム、財務危機、材料不足、競合の出現、販売不振、労務危機、社内事故などもある。これらは、あげていけばきりがない。
 しかし、いくらきりがないからと言って、それらが起こった時にうまく対処しなければ、企業の存続が危うい。それらを特定・管理し、社会や組織に与える影響を最小限に抑えようとするのが、リスクマネジメントである。

〔予防処置と危機管理〕
 リスクマネジメントには、事故や危機がなるべく起きないようにする予防活動と、事故や危機的な状況が発生した後の危機管理活動とがある。
 まず組織は、リスクを顕在化させないための予防処置を講じる必要がある。予防処置が完全に機能した場合、リスクは顕在化しないので社会から注目されることもなく、一般の人は、そのようなリスクがあることさえ、気付くことはない。リスクマネジメントとしては望ましいあり方だ。
 しかし、予防処置がいつも完全であるとは限らない。あるいは予見できないリスクが発生する可能性もある。そのような時、危機管理に深い関心を持っているトップは、迅速な対応と情報開示によって、影響を最小限に抑えることができる。

〔危機が起こったときどうするか〕
 その場合、次の点が重要である。
  ① 異常事態が速やかにトップに伝達されること
  ② 関係者への連絡など、決断と行動のスピード
 そのためには、社内外で効率的なコミュニケーションのしくみと良好な人間関係を確立させておくことが必要である。危機が起こってしまっても、適切な対応が取られれば、一時的には業績が低下しても、短期間で回復し、その適切な対応を組織の内外から評価され、以前より業績を伸ばすこともある。逆に、対応のわずかな遅れは、影響を拡大させ、社会に大きな損失を与えるだけでなく、組織自体の存在さえ危うくする。
 リスクに関する情報の秘匿は、組織のリスク低減に寄与しないだけでなく、それによって新たな問題や責任が課せられることになるのは、多くの事例を見ても明らかだ。

 さらに今の経営では、危機が起こっても、確実に事業の継続をはかる体制をとっていることを、求められている。それがBCP(事業継続計画)である。(これについては別掲

モンゴル旅行⑤

モンゴル大帝王顔H25.6.21
モンゴルの首都から50㌔エルテネス村高さ40mチンギスハン像(近影)
でかい像 もっと近くは 恐い像 (平成25年6月21日撮影)

事例・資金難の企業②(6月27日)

 関連記事(事例①)
 http://abegorou.blog.fc2.com/blog-entry-177.html

 経営者と従業員の間のコミュニケーション不足が、異常を増幅させていく

 先日(事例①)の建設業者が、資金繰り困難に至ったおもな要因は、次のとおりであった。

1.不採算部門の放置
 売上高の1/4を占めていたある工事業務が大幅赤字であった。調べてみると、この工事1件当たりの赤字割合は、受注金額の2~30%にも及んでいた。すなわち赤字のほとんどは、この工事業務の不採算によるものと考えられた。

2.工事ごとの採算性把握のしくみがなかった
 前項に至った原因は、工事ごとに採算性を計算、把握するしくみがなかったためである。一応、工事ごとの予定は立てていたが、予算と実績を明確にし、それを管理部門に報告する体制が整っていなかった。そのため赤字部門が、長期にわたって放置されてしまったのである。

3.経営部門と工事部門とのコミュニケーション不足
 現場で実際に作業している人は、その業務の不採算性は、以前から実感していたはずである。しかし、前項に示したような採算性を把握する仕組みがないことに加え、異常事態を経営者に報告できるような、日頃のコミュニケーションが不足していたのではないか。


 改善策は、上記要因の裏返しである。

1.不採算工事部門の廃止
 この工事業務を廃止または外注することによって、不採算の工事がなくなる。そのための顧客との情報交換、採算性のある工事の受注、適切な外注先の選定・育成を行う必要がある。

 ただ、それだけでは再発防止にはならない。そこで、

2.工事ごとの採算性を把握する
 工事ごとの予算と実績を把握する計算書を作成し、工事ごとの実態を明確にする。この内容は、工事ごとに担当者にフィードバックし、一人ひとりの自覚を高め、改善につなげていく。

 そして、この仕組みを定着させるためには、次のことが必要である。

3.経営部門と工事部門とのコミュニケーション改善
 上記のフィードバックを含め、定期的なミーティングを行う。また、経営者の経営に対する方針やビジョン、経営改善計画などを文書化し、現業部門が理解できるように説明する。つまり、会社全体でのコミュニケーションレベルを、もっと上げる必要がある。


 本腰を入れてこれらを行うためには、経営者が事業に専念できるようにしなければならない。そのためには、支払いの優先順位を考慮しながら、事業そのものに資金が使えるようにしたい。従業員の給与、仕入れ先への支払いが滞るようでは、まともな経営ができるはずがないのである。

モンゴル旅行④

モンゴル 大帝王H25.6.21
モンゴルの首都から50㌔エルテネス村高さ40mチンギスハン像(近影)
巨大像 近く見るほど でかい像 (平成25年6月21日撮影)

事例・資金難の企業①(6月26日)

 取引先や従業員への支払いを最優先にしなければ、事業の継続は難しい

 ある建設業。資金繰りが苦しく、どうしたらよいかという相談であった。
 この会社は、苦しい中でも金融機関に対する元利金の支払いだけは、滞らないようにしていた。これが滞ると、金融機関から資金調達ができなくなるからだ。つぎに配慮していたのが、リースなど設備に対する資金で、これがないと仕事ができなくなる。そして、優先順位が最後になっていたのが、仕入れ先に対する支払いであった。
 
 当社のような真面目な経営者ほど、この支払順にこだわる。したがって、銀行の長期借入金は減少しているのだが、仕入れ先の支払いが滞り、買掛金が増えている。
 しかしそうなると、仕入れ先に対して納期や価格面での交渉ができなくなる。市価より相当高い価格で仕入れすることもある。支払条件が悪いので、また支払いができなくなる。仕入れ先からの督促が増え、経営者はまともな仕事ができない。ますます収益が悪化していく。
 これでは悪循環である。

 相談を受けた会社も、この典型であった。まず、この悪循環を断つ必要がある。
 では、どうすればいいのか。

 支払いの優先順位を反対にすればいいのである。

 一般に、事業を継続するうえで、支払を優先すべき順番は、次のとおりである。
1.手形支払い
 これがストップすると、銀行取引停止になり、事業継続ができなくなる。
2.従業員の給与
 これが滞ると社員の士気が低下し、優秀な社員が辞めていく。
3.仕入れ先への支払い
 信用不安によって、仕入れできなくなる恐れがある。また、有利な仕入れができなくなり、結果的に、さらに収益性が悪化する。
4.経費や税金
 多少は後回しでも、仕方がない。ただし社会保険料や税金は、破産した場合の支払い優先度が高いので、注意が必要。
5.金融機関への返済
 資金繰りが厳しくなったときは、銀行などの金融機関へ、毎月の元金返済を半年~1年ほど猶予してもらうように、リスケジュールを依頼する。

 すなわち、金融機関への返済など、最後の最後でいいのである。
 この会社の場合も、金融機関への支払い猶予ができれば、資金繰りはかなり改善できる。仕入れ先からの督促など、心理的な重圧も減る。(本来なら、普段から金融機関とのコミュニケーションを深めておくことが必要であった。)

 もちろんこれで安心してはいけない。返済が無くなっても、この間に、「どうしたら売り上げを伸ばせるのか」、「コストダウンができるのか」など、利益に結び付く改善策を考える必要がある。この本質的な経営改善が進まなければ、事態はさらに悪化するだけである。
                                              つづく

モンゴル旅行③

モンゴル草原大帝王像H25.6.21
 モンゴルの首都から50㌔エルテネス村高さ40mチンギスハン像(近影)
草原に ひときわ高く 巨大像 (平成25年6月21日撮影)

倒産における危機管理(6月25日)

 企業は常に倒産の危機に面している。絶対大丈夫な企業など、一つもない

 中小企業は常に倒産と背中合わせである。そして経営者のほとんどは、プレーイングマネジャーで、たいてい現場の第一線プレイヤーとして、営業や製造、企画の仕事を行なっている。しかも、相当の力量を発揮している。しかしながら、会社が資金不足に落ち込み、経営者が資金繰りに走るようになると、もういけない。そのことによって、ますます業績が悪化する。会社の稼ぎ頭が、稼ぐ業務から遠ざかるわけだから当然だ。皮肉なことに、資金繰りに窮している経営者ほど、手形や小切手、金利などの金融に精通していることが多い。

 そのうち、従業員の給料や、支払い、返済などで切羽詰ってくると、経営者は冷静さを失う。たちの悪い金融から融資を受けたり、融通手形を発行したりする事もしばしばである。無理にお金を調達しようとして、ますます悪い方向へ進む。そういう時周りは、経営者が愚かだという。だが、そういう行動をとる経営者の気持ちがわからなければ、倒産というものを理解することはできない。破産や民事再生など、法的処理に向かえるだけでも、まだましなのだ。

 このような泥沼に取り込まれないようにするのが、倒産時の危機管理である。そして、倒産の危機に直面した時には、客観的な判断ができる人に、早めに相談することが大切である。多くの場合、最後のがんばりで連帯保証人を増やしてしまったり、金融機関にだまされたりして、必要以上に債務を膨らませてしまう。

 倒産時における危機管理のポイントを挙げる。
 ・まず、企業倒産、再生について詳しい人や組織に相談する。(商工会、再生支援協議会など)
 ・つぎに、倒産に詳しい弁護士に相談する。(順番を間違えてはいけない)
 ・債務の連帯保証状況、個人資産の保証債務・担保状況を調べ、対策を考える。
 ・従業員の給与を確保する。
 ・再生のため、金融資産以外の資産を把握する。    

モンゴル旅行②

モンゴル 大草原電柱H25.6.21
  モンゴル大草原を横切る送電線と電柱(近影)
送電を 必死で支える 木の柱 (平成25年6月21日撮影)

モンゴル訪問記(6月24日)

 19日から23日まで、2日間の移動日を入れて5日間、モンゴルの首都ウランバートルを訪れた。私の所属する会社が毎年行う視察旅行を兼ね、会社のT君とモンゴル女性との結婚式に出席するためである。

【モンゴル国の概要】
 モンゴルの人口はおよそ280万人(首都人口は130万人)。ただ面積は、日本の4倍ある。草原と砂漠の国で、雨は少なく空気は乾燥している。滞在中何度か雨が降ったが、9割以上の通行人は、傘をささず歩いていた。濡れてもすぐ乾くからだ。ホテルで頭を洗っても、ドライヤーはいらない。頭髪の豊かな私でさえ、10分もすれば乾いてしまった。
   
 モンゴル通貨でおよそ15トゥグリクが日本1円だが(韓国ウォンに近い)、物価は日本以上に高い。また、毎年10%以上のインフレが進んでいる。外人料金かもしれないが、中級ホテル代がシングル8000円、飲食店での昼食代は1人前1000円前後であった。

 食事は、基本的に肉料理である。羊、牛、鶏の肉料理を、毎日主食のようにたっぷり食べる。そのせいか、ほとんどのモンゴル青年は、首が太くがっしりしている。日本の相撲取りが、白鵬や朝青龍に勝てないわけだ。


【結婚式・披露宴の参加】
 モンゴル式?の結婚式は、朝の11時から行われた。新婦側の参加者は、4人の兄弟姉妹夫婦とその子供たち(すでに、それぞれ2~3人)が中心で、あとは地元の友人。尊属は母親のみ。父親は早くに亡くなっており、その兄弟たちもあまりいないのではないか。モンゴル人の平均寿命は(公称)65歳で、それでも日本人より20年も若いのだ。
 新郎側の参加者は、新郎のご両親及び私たち10人であった。

   結婚式の始まり     チンギス・ハンの前での契り

 夕刻からの披露宴は、若者や子供たちの熱気であふれていた。著名な司会者が仕切り、プロ歌手が参加するなど豪華な宴であり、深夜まで5時間以上にも及んだ。プロの歌や踊り、小学生の女の子たちのK‐popに合わせたダンス、モンゴルや日本のカラオケなどが延々と続く。いまの日本の結婚披露宴とは、大違いである。(日本では、どこへ行っても年寄りがあふれ、葬式か結婚式かわからない。)

 はるばる日本から参加したということで、こちらが恐縮するくらい歓待された。ただ、宴がいつ終わるかわからない中で、私たちの中には、飲みすぎて気分が悪くなる人や、怪しげな行為に及ぼうとする人もいた。こういう場が嫌いでない私でさえ、さすがに中途退席してしまった。司会者が「乾杯」を10回以上繰り返し、40度もの地酒を、ぐいぐい飲んでしまったからである。一人で2本以上空けた「豪傑」もいた。これでは、どんなにお酒に強い人でもたまらない。(むしろ、よく5時間もったと思う。)
 その後もいろいろあったが、ここでは触れないでおこう。
 
   民族舞踊     披露宴での振る舞いH25.6.20
     

 そして、この結婚式やその前後のもてなしなどを通して、この国における、家族同士の結びつきの強さを感じた。子供たちは親を大切にし、兄弟間の助け合いには躊躇がない。 
 うらやましい限りだ。現代日本で、失われてしまったものばかりではないか。ただこのことは、日本の長寿化と密接に関係していると思う。社会保証が充実し、年寄りに希少価値がなくなってしまった日本では、もう無理なのかもしれない。
 長寿命化の行き過ぎはよくないという理由が、また一つ増えた。

モンゴル旅行①

 モンゴル 大草原羊H25.6.21
 モンゴル大草原の中のゲルと羊(近影)
大草原 羊の数だけ フンがある (平成25年6月21日撮影)

6月19日(水)~6月23日(日)は、 お休みします

 海外(モンゴル)視察旅行のため。
 http://abroad.travel.yahoo.co.jp/tif/bin/country_guide/areacd=0100/countrycd=MN/

日程
 6月19日 12:00 小松発~仁川経由~
       22:30 モンゴル(ジンギスカン空港)着
   ↓
   ↓
 6月22日 23:55 モンゴル(ジンギスカン空港)発~仁川経由~
   23日 10;05 小松着     休養 




≪お休み前、一言だけ≫

 【暴言ツィッター】
 ≪左翼のクソどもから、ひたすら罵声を浴びせられる集会に出席。感じるのは、相手の知性の欠如に対する哀れみのみ≫

 復興庁職員のツィッターが問題になっている。鬼の首でも取ったように、証人喚問を要求する党もあるという。

  しかし、この職員には同情する。言っていることが、あたり前すぎるからだ。(役所は嫌いだが)
 すなわち、
 ①「我こそは正義なり」という市民団体の思い上がりが、(大人しい)役人を標的にしている。
 ②これ以上の「暴言」は、ほかに山ほどある。役人にはそこまで言論の自由がないのか。
 ③この職員は、この部分以外でも貴重な問題提起をしている。
   http://www.huffingtonpost.jp/2013/06/13/twitter_flaming_n_3432590.html

 選挙近くなると、このような「不祥事」が、マスコミに増幅されて出てくる。我々は、そのような扇動報道に惑わされないようにしなければならない。



(追)
 やはり、出てきた!!

 ≪高市氏「原発事故では死者出ていない」… 18日の各紙≫ 発言に対する批判も同じだ。
  
  本当のこと(高市氏の場合、かなり丁寧な言い方だと思うのだが)を言うとたたかれる。日本は、こんな口封じの社会でいいのか。

九州旅行⑰

九州博多駅へ続くH25.5.30
 北九州 博多駅前通り(近影)
北九州 旅の終わりの 博多駅 
      (平成25年5月30日撮影)

事例・飲食店の売り上ダウン(6月18日)

 居酒屋レストランである。オープンから2~3か月は連日満席で、損益分岐を大きく超える売り上げを出していた。しかし、3か月を過ぎたあたりから客数が減少し、開店1年目には、オープン時の半分以下の売り上げしかなくなった。

 オープン時の売り上げが、ここにきて急減したのは、顧客の不満足が具現化したものと思われる。その不満足の原因を把握し、対応しなければいけない。
 たとえばこの店の場合、オープン時は満席状態で、きちんと料理の提供ができないなど、まともな顧客対応ができていなかった。客席数に対して、トイレの数も不足していた。限度以上にお客が入っていたからだ。その場合、店内すべてのお客が『不満足』となる。クレームとして現れなくとも、つぎは来てくれなくなる。
 飲食店の場合、製造業とは違ってお客との距離が近いだけ、その思いをとらえやすいはずだ。直接のクレームが無い場合でも、店長は、この『不満足』を感じ取る必要があった。

 そこでこの場合、まず開店時に来られたお客(そのキーパーソン)に対して、丁寧な詫び状を出す。何か、イベントの招待と絡めてもいい。つぎに、充分な顧客対応ができるように、客席数は減らしたほうがいい。客席が減ったために、入店を断らざるを得ないお客には、「優待券」や「割引券」を渡すなどして、機会ロスを減らすようにする。

 あとは、飲食店経営に必要なアクションを計画し、着実に実行していく。それは無数にあり、一つづつ試行錯誤して進めていかなければならない。そうして、固定客の確保によるリピーターの増加を狙う。料理内容やサービスの向上をはかり、顧客が営業マンとして新しい顧客を確保してもらえるようにしたい。

 つぎは店づくりの一般論である。これらをベースに、アクションプランを立てる。
①「コンセプト」にもとづいた、店舗、メニュー、価格の設定。
②料理の内容、室内空間、接客に見合った客単価にすること。
③看板商品をつくる(安全・安心、ヘルシー・・だけでは、インパクトがない)。
④外観すべてが看板。顧客に認知されなければ、その店は無いのと同じである。

 当店も、これらの改善を地道に積み重ねていくしかない。「繁盛店」は、総合的に気配りができている店なのだ。

九州旅行⑯

九州大宰府土産店H25.5.30
 北九州 大宰府天満宮 門前町(近影)
門前街 客の来る店 来ない店
       (平成25年5月30日撮影)

事例・品質クレームで大量返品(6月17日)

 プラスチック製品の製造を行っている小規模企業である。6か月前に、異分野から転業したばかり。3万個という大口注文をもらったのはいいのだが、納品したとたん、全数返品となってしまった。大至急、つくり直さなければならないという。社長はショックで、頭を抱えている。

 1か月以上かけて一生懸命作った初めての製品が、全数返品になるというのは、ショックが大きい。私自身も経験があり、人ごととは思えない。しかし、ここが踏ん張りどころである。

 気は乗らないだろうが、まずやることがある。発注者との正確な意思疎通である。多くの場合、謝罪が必要である。そして、何が悪かったのか、どうすればいいのか、どこまでやるのかを話す。また、どこまで補償を要求しているのかも確かめる。

 漠然とした不安を抱えているより、相手の意思をきちんと理解して、最悪を想定し、腹をくくってしまうことだ。そうすれば、冷静に次の手が打てる。

 つぎに、自社でできることは自社で、できないところは、協力してもらえる所を探す。何はともあれ、目の前の火事は消さなければならない。投げ出したら、会社は終わりだ。

                燃え上がる

 一段落したら、この「貴重な」経験を糧に、同じ失敗を繰り返さないことだ。具体的には、受注段階での顧客とのコミュニケーションを充分にとることである。そこから、出荷に至るまで、気を抜くことはできない。製造現場の品質維持で必要なことは、「見る目」と「気配り」である。心配なら小ロットごとに、顧客の確認を取る。

 製造業者には、品質問題は常に付きまとう。ロッククライミングで、引力に逆らい、常に墜落の恐怖と戦っているのと同じだ。受注から納品に至るまでのすべてのプロセスに、細心の注意を払っていなければ、「マーケットイン」に合わせた、ものづくりはできないのである。

九州旅行⑮

九州大宰府天満宮クスノキH25.5.30
 九州 大宰府天満宮 樹齢1500年の楠(近影)
クスノキの 腹に怪しい エイリアン
       (平成25年5月30日撮影)

ものづくりは儲からない?⑤(6月16日)

 不良は利益を直撃するが、品質問題はすべての製造業者を悩ませている

 ものづくりで、担当者が最も頭を悩ますのが、品質問題である。品質以外のものづくりの要素、「納期」、「コスト」は、なんとか定量化(数字で示す)でき、きっちり計算できる。ところが「品質」は、はっきりと定量化できないので、非常にわかりにくい。極端に言えば、お客・ユーザーがいいと言えばいいのである。

 ところが、現実の商取引では、ものをつくっている本人が、直接お客・ユーザーに販売することは少ない。ユーザーと製造業者の間には、元請、卸、仲卸、小売りなどいろんな業者が入り込む。そうなると、ものをつくっている人は、その製品を直接納める人、たとえば卸業者の顔しか見えない。卸業者は仲卸、仲卸は小売業者の顔色を見て販売する。直接ユーザーの要求を聞ける立場にあるのは、小売業者だけである。
 そこで小売業者は、ユーザーの意を汲んで、やや厳しい品質基準を卸業者に要求する。卸業者は、さらに厳しい基準を製造業者に要求する。つまり、ユーザーとつくっている人の間が離れていればいるほど、製造業者は、より厳しい品質基準、場合によってはユーザー要求とかけ離れた品質特性を、一所懸命追いかけることになってしまうのだ。
 
 これを解消するには、つくる人とユーザーが直接取引するのが理想である。そうすれば、「伝達ゲーム」のようなミスマッチが少なくなり、お客の求めるものを、効率よく提供できるようになる。
 しかし、そこまで一気に持っていくことは難しい。ものづくりの現場では、現実的な対応をしなければならない。

 どうすればいいのか。
 一つには、今現在できる範囲で、できるだけ最終ユーザーの要求を把握することである。そのためのお客とのコミュニケーションが大切である。営業部門の最重要な役割は、じつはここにある。できた商品を売りつけることは、2の次、3の次でいい。

 つぎに、品質基準がなんとか明確になったら、それを社内に周知する。この基準を犯したら、「異常」ということである。そして、品質レベルが向上するかどうかは、いかに早くこの異常を発見し、是正・修正するかにかかっている。異常処理、原因追及、対策は、時間がたつほど困難になるからである(前回④を参照)。
 このスピードの重要性については、いくらでも強調したい。すべてのリスク管理に当てはまるからだ。

 優良なものづくり企業ほど、このための仕組みが整っている。

               (次回は関連事例の紹介)

九州旅行⑭

九州大宰府天満宮正面H25.5.30
 九州 大宰府天満宮(近影)
大宰府に なぜか群がる 天満宮
           (平成25年5月30日撮影)

ものづくりは儲からない?④(6月15日)

 つくりすぎの結果としての在庫のムダ。 とくに仕掛品は、不良の隠れ家である

 「つくりすぎ」ほどではないが、「在庫」をムダと認識している企業も少ない。とくに、仕掛在庫(工程間の作り置き)は、たいていの工場に、わがもの顔で積まれている。ひどい場合には、加工する場所より、仕掛品を置く場所のほうが広い。これでは、工場でなく倉庫である。

 つくりすぎの結果としての「在庫」は、作業員の多すぎ、材料、動力費、副資材などの先食い、賃金先払い、仕掛品や製品の金利負担と整理整頓、倉庫面積、部材運搬など、計り知れないムダが発生する。このことは、いちおう周知されている。
 在庫の中でも、とくに仕掛在庫が問題だ。仕掛りの多さは、生産リードタイムにも比例する。仕掛在庫が増えるほど、材料投入から出荷までの期間が長くなる。それに、工程間に仕掛品があるということは、付加価値を生む加工作業ではなく、仕掛品を扱う作業(取り置き、取扱いなど)が膨大に発生しているということを意味する。多くの場合、このロス作業のほうが圧倒的に多い。

 それだけではない。仕掛品は、不良の温床になっているのである。なぜか。
 加工組み立て型の製品は、材料から最終の出荷まで、いくつもの工程をとおる。その間に、いろんな加工が施される。ものづくりに100%はない。必ずどこかで、何らかの異常が発生する。ある工程で発生した「異常」が、直ちに発見され、修正または除去されればいい。しかし、そのまま次工程以降に進んでしまう。気がつかないか、これぐらい許されると思うからだ。ところが多くの場合、最終検査あたりで、その異常が発見される。

 そうなると大変である。各工程に仕掛品がたんまりあった場合、最悪の場合、すべてつくり直しとなる。すなわち、発見されるまでの間、その不良・異常は仕掛品の山に、誰にも知られず眠っていることになるのだ。
 逆に、工程間に仕掛品があまり無ければ、最終工程で異常が発見されても、修正する手間はほとんどいらない。異常の発生する工程を修正し、異常発生を抑えるだけでいいからだ。そして、頻繁にフィードバックができるため、品質はどんどん良くなる。

 このように、工場内の仕掛品は、ムダの親玉であると同時に、不良品の寝床となっている。したがって、この仕掛品の管理状況を見れば、その工場のレベルを判断できるといってよい。

九州旅行⑬

九州関門海峡コンテナ船H25.5.29
 九州関門海峡大橋をくぐるコンテナ船(近影)
コンテナ船 これだけ積んで まだいける 
           (平成25年5月29日撮影)

ものづくりは儲からない?③(6月14日)

 「つくりすぎ」こそが、ムダの根源である。コストダウンのための改善は、その阻害要因となるものを、愚直に排除していくことにほかならない
 
 前回は、工場に限らず世の中はすべてムダだらけだということを述べた。では、ものづくりには、具体的にどんなムダがあるのだろう。古典的ではあるが、トヨタでは昔から「7つのムダ」が挙げられている。

(1).つくりすぎのムダ(今すぐいらないものを、つくってしまうこと)
(2).在庫のムダ
(3).運搬のムダ
(4).加工のムダ
(5).手待ちのムダ
(6).動作のムダ
(7).不良を作るムダ

 もちろん、この7つ以外にも、いろんなムダがある。たとえば、「廃棄物のムダ」、「スペースのムダ」などである。「廃棄物のムダ」はわかりやすい。また、省スペースが重要なのは、そのことによって在庫や仕掛品を抱え込んでしまうだけでなく、冷暖房や照明などエネルギーのムダにつながるからだ。

 ここでわかりにくいのが、(1)「つくりすぎのムダ」である。よほどレベルが高い会社でない限り、上司に「つくりすぎ」で叱られることはない。しかし、この「つくりすぎのムダ」が、(2)から後の、すべてのムダを呼び込んでしまう。すなわち「つくりすぎ」こそが、ムダの根源なのである。このことがよく理解できていないと、ムダの撲滅は難しい。

 では、なぜつくりすぎてしまうのだろうか。
 
①安心のため仕事を先取りする
②機械や作業者の能力に余裕がある
③不良があった時、段取り替えが大変  
④ネック工程の仕事を切らさないため 
⑤きまった作業しかできない 

 このように、ものづくり現場には、つくりすぎる理由は山ほどある。いくらでも、言い訳には事欠かない。ほんとに必要な場合もあるだろう。しかし、「つくりすぎ」は、すべてのムダの根源であることをよく認識したうえで、この理由となるものを排除していくことが大切なのである。

 コストダウンのための改善とは、その阻害要因となるものを、愚直に一つづつ排除していくことにほかならないのだ。

                                        つづく

九州旅行⑫

九州関門人道H25.5.29
  北九州 下関~門司港の関門地下歩道約800m(近影)
関門を 歩いて渡る 人がいる
      (平成25年5月29日撮影)

ものづくりは儲からない?②(6月13日)

 儲からないと嘆くまえに、ムダが目に見えるようにし、徹底的に工場のムダを絞ってみる

 前回、ものづくりが儲からないのは、膨大なムダがあるからだということを述べた。
 もっとも、ムダは、ものづくりの分野だけではない。むしろ手続きや規制、流通、販売、消費に至るまで、ものづくり以外でのムダが圧倒的に多い。またこの世は、あらゆる所が利権の闇で覆われている。しかし、こんなことを言っても埒が明かない。これらの解明は、別の機会や人に譲るとして、ここは製造工場に絞って話を進めたい。

 儲からないと嘆くまえに、徹底的に工場のムダを絞ってみよう。それには、ムダが目に見えるようにすることである。
 まずは、工場内をきれいにしよう。
 5Sすなわち、整理・整頓・清掃・清潔・躾は、製造現場において、昔から喧しく叫ばれ続けている。これこそが、ものづくりの根幹と言えるからである。しかし依然として、多くの工場はこれができていない。この5Sをきちんと行うことによって、管理が楽になり、在庫の削減や作業効率の向上に大きく貢献する。見た目がきれいになるだけでなく、5Sを徹底するだけで、あらゆるムダの排除が可能になる。

 そして5Sの真髄は、「見える化」、「見せる化」である。工場では、在庫、工程、仕掛、不良、備品、目標などの見える化である。実はこのお手本は、いたるところにある。不特定のお客を相手にする、病院、スーパー、量販店、コンビニなどである。これらのお店では、いかに商品をわかりやすく提供できるか、品切れをなくすかに心血を注いでいる(ただ小売店は、お客にたくさん歩いてもらうようにしているのだが)。わかりやすい買い物のしやすいお店だと思ったら、それがあなたの先生になるはずだ。
 
 次回へ

九州旅行⑪

九州門司レトロ高層H25.5.29
 九州門司港のレトロ街並み、高層ビルは黒川紀章設計(近影)
レトロビル 黒川ビルの 下で泣く 
         (平成25年5月29日撮影)

ものづくりは儲からない?①(6月12日)

 ものづくりが儲からないのは、いたるところに膨大なムダが巣食っているからである

 お客が、ますます多品種、短納期、低価格を求める中で、他社との競争は厳しさを増し、度重なる計画変更や新製品への対応などによって、ものづくりの現場は、混乱を極めている。
 すなわち、ものづくり3つの要素である、品質・コスト・納期が、つぎのように、うまくコントロールできなくなっているのだ。 

<品質> ・モデルチェンジが激しく、作業が安定しない
     ・したがって、ときどき大きな不良損失が発生する

<コスト>・資源・原材料価格の高騰、長引くデフレで製品価格の低減圧力
     ・顧客の都合に合わせるため、在庫が増えた

<納期> ・景気や流行の変化、顧客の問屋機能喪失による、受注の波
     ・製造段階での仕様変更による、長い製造期間と納期遅れ

 受注が増えれば、納期に追われ残業を強いたあげくに失敗。納期遅れでお客から叱られる。仕事がなければ、給料支払いや借金返済もままならない。ちょうど良い加減の受注などありえなく、経営者は気の休まるときがない。

 そして最大の課題が、高齢化だ。ものづくりでは、長年の熟練技能が必要とされる部分と、最新の技術が必要とされる部分がある。ところが、高齢者が変化を恐れるようになると、それがうまく結びつかない。悪いことに、(能書きだけで)仕事をしない中高年ほど給料が高い場合も見受けられ、そうなると末期である。 
 しかしながら本当に、ものづくりは儲からないのだろうか?
 
 実は、製造業の付加価値はものすごく高い。大雑把なたとえだが、日本が外国から原料の鉄鉱石を輸入して製品を作るとする。2013年1月の鉄鉱石価格は、1トン当たり120ドル≒1200円である。これが加工されれば、例えば自動車1台(およそ1トン)が100万円以上するとして、実に800倍以上も価値を高めていることになる。
 食品でも、たとえば高くなったと言っても小麦1㎏は30円前後(製粉会社への売渡価格は55円)で、1食分にすると10円ぐらいではないか。それが加工されて、店頭ではラーメン1杯500円になる。
 
 それがなぜ儲からないのか。
 それは、いたるところに、膨大なムダが巣食っているからである!
 では、どうすればいいのか? 

九州旅行⑩

九州関門海峡船H25.5.29
    関門海峡を下関から見る(近影)
海峡を あかず通るは 貨物船
        (平成25年5月29日撮影)